Las tres marcas fueron gestionadas un tiempo bajo la administración Ford. ¿Su apelativo? PAG, Premium Automotive Group. Las tres aportaban en ese entonces cualidades únicas, singulares, que las hacían muy interesantes no sólo a ojos de los consumidores, sino de los propios ingenieros de la nueva patrona de tan inusual conglomerado de autos de lujo.
Así, Ford aprovecharía el sistema de comercialización y mercadeo de dos firmas inglesas pequeñas y famosas como Aston Martin, Jaguar y Land Rover. Claro, de esta última también comprendió los sistemas de tracción integral y otros trucos debajo de la piel británica. Al mismo tiempo, aprovecharon al máximo toda la experiencia en superviviencia y seguridad activa y pasiva de Volvo, su mejor carta entonces.
Al final, no fue un buen negocio en términos económicos para la marca del óvalo, pero sus ingenieros y gerentes de alto nivel aprendieron mucho de estas firmas. Como esa lección dura de que no deben extenderse las plataformas a todos los modelos de un mismo grupo: deben existir diferencias sutiles pero suficientes para definir a cada marca -¿recuerdan el chiste: el Jaguar X-Type es en realidad un Mondeo disfrazado de etiqueta?-.
Tampoco debe aplicarse la misma estrategia de comercialización de Volvo junto a Ford, porque de otra manera la depreciación mataría a los suecos.
Al final, las gestiones de cada marca se correspondieron a distintos nuevos dueños. Hindús en el caso de Jaguar y Land Rover, chinos en el tema Volvo.
Lo curioso es que superada la etapa de asimilación y engranaje administrativo, las firmas siguen caminos distintos e interesantes. A las inglesas les respetaron su herencia, se concentraron en sus valores y resaltaron virtudes de calidad, desempeño y diferenciación. Resultado: hoy observan un saludable crecimiento a nivel global y un portafolio completo en la consideración de su tamaño. Eso sí, no pueden competir en volumen contra las tres grandes alemanas pero han logrado ganarse su rebanada del pastel Premium.
En contraste, Volvo todavía sufre dolores de aprendizaje y adaptación. Cierto, ya la marca cuenta con tres plantas en el país asiático, pero en mercados nuevos o emergentes como Latinoamerica no logra despuntar. Y en Europa observa un papel decente en virtud de su confiable pasado pero la gestión de Ford afectó más de lo esperado su apreciación hoy.
Quizá la firma sueca debería repasar sus mantras, revisar su portafolio para estos nuevos mercados y aprender la lección y éxito de Jaguar/Land Rover. Porque si bien el mercado Premium demanda productos de alta calidad y diseño único, hay demasiada competencia tanto de los autoconstructores bien establecidos como de los fabricantes de nicho. Y puede ser que no haya una segunda oportunidad en el futuro inmediato, aunque quizá bastará con atender al enorme mercado de China continental para calificar como rentable. Una marca que todavía tiene que aportar pese sus vaivenes administrativos. De lo contrario, la veremos sumarse a la historia como su paisana Saab.
Así, Ford aprovecharía el sistema de comercialización y mercadeo de dos firmas inglesas pequeñas y famosas como Aston Martin, Jaguar y Land Rover. Claro, de esta última también comprendió los sistemas de tracción integral y otros trucos debajo de la piel británica. Al mismo tiempo, aprovecharon al máximo toda la experiencia en superviviencia y seguridad activa y pasiva de Volvo, su mejor carta entonces.
Al final, no fue un buen negocio en términos económicos para la marca del óvalo, pero sus ingenieros y gerentes de alto nivel aprendieron mucho de estas firmas. Como esa lección dura de que no deben extenderse las plataformas a todos los modelos de un mismo grupo: deben existir diferencias sutiles pero suficientes para definir a cada marca -¿recuerdan el chiste: el Jaguar X-Type es en realidad un Mondeo disfrazado de etiqueta?-.
Tampoco debe aplicarse la misma estrategia de comercialización de Volvo junto a Ford, porque de otra manera la depreciación mataría a los suecos.
Al final, las gestiones de cada marca se correspondieron a distintos nuevos dueños. Hindús en el caso de Jaguar y Land Rover, chinos en el tema Volvo.
Lo curioso es que superada la etapa de asimilación y engranaje administrativo, las firmas siguen caminos distintos e interesantes. A las inglesas les respetaron su herencia, se concentraron en sus valores y resaltaron virtudes de calidad, desempeño y diferenciación. Resultado: hoy observan un saludable crecimiento a nivel global y un portafolio completo en la consideración de su tamaño. Eso sí, no pueden competir en volumen contra las tres grandes alemanas pero han logrado ganarse su rebanada del pastel Premium.
En contraste, Volvo todavía sufre dolores de aprendizaje y adaptación. Cierto, ya la marca cuenta con tres plantas en el país asiático, pero en mercados nuevos o emergentes como Latinoamerica no logra despuntar. Y en Europa observa un papel decente en virtud de su confiable pasado pero la gestión de Ford afectó más de lo esperado su apreciación hoy.
Quizá la firma sueca debería repasar sus mantras, revisar su portafolio para estos nuevos mercados y aprender la lección y éxito de Jaguar/Land Rover. Porque si bien el mercado Premium demanda productos de alta calidad y diseño único, hay demasiada competencia tanto de los autoconstructores bien establecidos como de los fabricantes de nicho. Y puede ser que no haya una segunda oportunidad en el futuro inmediato, aunque quizá bastará con atender al enorme mercado de China continental para calificar como rentable. Una marca que todavía tiene que aportar pese sus vaivenes administrativos. De lo contrario, la veremos sumarse a la historia como su paisana Saab.
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